《中国企业家》：最近很多企业家都转做PE投资，您的想法是什么？
柳传志：原因大部分的感觉是自己对管理上有心得，对选人挑人上有心得，实际上是想把这些心得结合起来，能够更宽地施展开。我很想做的事情就是在退出联想的管理一线以后，继续培养人，通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍“三要素”等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。
另外，确实投资领域做好了是有贡献的，硅谷的成功就在于有风险投资。咱们国家我最关心的就是关于高科技如何产业化的问题，这就等于到了第一线，自己来参与运作。这一点我觉得中国需要。还有一个就是国企改制中国需要，而且我们自己有一个改造的切身体会。
《中国企业家》：当初联想控股的多元化具体是怎么规划的？
柳传志：我当时站在股东的角度上考虑，仅仅做联想、神州数码IT业务，风险还是比较大，既然我们有资金，有融资能力，是不是再开展其它的业务。
多元化忌讳一个企业用事业部的方式，我老早就研究了，想好了一定要做子公司的形式。子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时我最主要的是把人选好，具备进入新业务领域的能力。当时我还考虑一个比较重要的环节，到底是从外边选人，还是由我自己培养的人来做？这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位，多年来在联想团队有这样的人，朱立南(现联想投资总裁)、陈国栋(现融科智地总裁)都是参谋长队伍里的，赵令欢虽然不是土生土长，对他考察了解后也很合适。
这样几条就形成了联想做投资时的组织架构：子公司的体系，开展的完全是多元化的业务，人是以我们自己培养的人为主。
《中国企业家》：联想控股做直接投资的优势是什么？
柳传志：PE共同的地方都是4个主要环节——融、投、管、退。在美国投资方面很出色的人到了中国融资和退出的能力会很强，但在投和管上遇到了很大的问题。相比之下，我们有本地优势。联想投资有一句话我特别欣赏：投项目“事在先，人为重”。事在先就是先看行业，人为重就是到最后投不投关键是班子里的人。我们的长处就是懂得怎么样去选拔人，有历史业绩怎么看没有历史业绩怎么看，这是两家公司都非常注重的指导思想。由于我们本身从小做到大，做的时候比较注意研究发展的规律，投的时候先天就有了，不用再现去总结。
《中国企业家》：做了投资家以后有什么新鲜感？
柳传志：最大的新鲜感是得到回报变成另外一种形式(基金管理费＋分红)。以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况，做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对地域要有了解，甚至对世界的政治经济的大气候都要了解。
《中国企业家》：郭士纳退休后当了凯雷集团的董事长，韦尔奇退任后成为Dublier&Rice高级董事，您有无将来成为中国投资界领袖的想法吗？
柳传志：人家可能是，他们的经历比较多，郭士纳已经跳过几个行业，都取得了成功，我仅仅只是简单地做了一个联想，斤两还有所不同。等我再好好做下去，2010年前后我们可能会在PE行业里有一个更高的地位，到那时候我们能说在投资行业基本取得成功。
大时代下的中国PE
《中国企业家》：您从什么时候开始考虑做并购投资？
柳传志：2002年开“十六大”，我参加全国人大代表讨论，当时中央对国有企业改制提得非常响亮、明确，比如国退民进，国家退出高度垄断行业，都变成了党策和国策，我觉得这对我们是一个时机，在这个触动之下开始考虑的。
《中国企业家》：联想做PE存在哪些机会？
柳传志：一个社会的生产力发展需要几个因素最好的结合，其中最重要的是人才和资本，如果结合得好，其它产权机制也配合的话，就会发挥非常大的能量。像国企最大的问题就是主人缺位，先天的机制使它不可能发展得非常好、长远。国企改制对我们做PE是一个很好的机会。我们觉得自己对一个企业的产权机制应该怎么做、法人治理结构要怎么样，有一定深刻的了解。
《中国企业家》：联想的品牌、影响力是不是让你们更容易获得地方政府、企业的信任？
柳传志：谈判的时候，原来有的项目我们没在里面，当我们表示了意思以后，总会受到各方的欢迎，这一点挺不容易的。大家都知道我们还有一个帮的作用，被投企业也特别看重这个，觉得我们进来以后对他们的声誉挺好，帮助他们跟各方面打交道。这就是整个联想本身的名声的问题。高盛邀请联想参股高盛高华也主要是声誉，认为产业界影响最好的就是联想，亨利·保尔森(前高盛CEO现美国财长)跟我谈的。
《中国企业家》：您如何看待国企改制大的趋势？PE能带来多大程度的作用？
柳传志：这事很重要，对这个问题现在争得也挺厉害。国企问题是历史遗留下来的。这些年来，国企尽管多次进行改革，但跟民企反差很大：民企纳同样的税，但没有从国家得到任何东西，国企占很多资源，但未给国家上缴红利。产权机制怎么做是政治上的问题，我自己的想法非常明确，国企需要改造，而民营企业或者国外企业投资我觉得是大有好处的，带进的不仅仅是钱，而且是完善的法人治理结构。
《中国企业家》：做弘毅这样的并购基金面临什么障碍？
柳传志：最大的一个问题是国企改造的趋势到底是什么样。假定趋势本身比如说要慢走，可以，要发展得快点走，也可以，怕的就是快一下、慢一下，掌握不好节奏，这将对投资有很大的影响。
《中国企业家》：中国会产生类似凯雷、KKR、黑石这样自己的PE品牌吗？
柳传志：这个提得太早了，不一定合适。中国本土PE品牌得有钱啊！此事要水到渠成。我们国家的社保基金，还是要放在比较安全的投资公司手里，如果像我们做得好，那就让我们做，外国人做得好还得让他们做，等到确实大家都真好了你再强调这是中国的更好一点，要不然过早强调我就怕给投坏了。这个要提，但要慎重。
《中国企业家》：您希望将来PE能从国内直接融资吗？
柳传志：我们希望这个时候能到来，希望联想品牌和联想下面的子品牌，能够在这个时刻到来以前形成很好的声誉，能够为社保等这些有份量的资金起到增值的作用。现在我估计还早，人家不一定看得上，你得把牌子做得很响……弘毅和联想投资我都有个想法，动员老股东像联想控股的员工持股会拿出钱来，投到这里面，表示我们对它的信任。
《中国企业家》：您对弘毅和联想投资有什么样的期望？
柳传志：简单说，2010年前后两家公司新募的基金超过10亿美元是没问题，我估计到那时候所有募集的资金在20亿美元左右。我特别希望它们将来能够成为社保基金等重要基金的投资去向，能够给社保基金等很好的回报，我觉得这真的是一件非常愉快的事情。
《中国企业家》：联想国际化的下文还有可能有大的动作吗？
柳传志：要不提联想集团的话，其它几块按部就班地做，不会有什么爆炸性的新闻。
