论中小型企业ERP

    一、什么是中小型企业？

　　在经济生活中，大中小型企业的"共生"现象是一个客观的经济规律，是正常的企业生态系统。国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日颁布了《中小型企业标准暂行规定》。按照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点来划分，公布了工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等几大行业的划分中小型企业的新标准。以工业为例，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

　　在我国经济构成中，中小型企业占有十分重要的地位，中小型企业数占全部企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右；在流通领域中小型企业占全国零售网点的90%以上；中小型企业还提供了大约75%的城镇就业机会。在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值中76.7%是由中小型企业创造的。目前，食品、造纸和印刷行业产值的70%以上，服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行业产值的80%以上，木材和家具行业产值的90%以上，都是中小型企业的天下。

　　二、中小型企业信息化建设现状

　　然而，中小型企业管理信息化步伐却和中小型企业的在经济生活中承担的重要作用不相匹配，目前仍处在起步阶段。一家权威市场研究机构对我国中小型企业管理信息化水平进行的专项调研表明：

　　1．中小型企业信息化建设水平普遍较低，IT观念淡漠，缺乏IT基础知识，IT人才匮乏等问题。数据显示，我国有大约30％的中小型企业用户还没有意识到信息化对企业经营的帮助，80％以上的中小型企业缺乏专业的IT人员。

　　2．中小型企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。目前，我国中小型企业IT应用主要有三个层次：

　　第一个层次是单机商务应用，指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等；第二个层次是简单的局域网应用，指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流；第三个层次是企业个性化应用和电子商务，指企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。

　　然而调查表明，在拥有计算机的中小型企业中有大约85％的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。可见，加强信息化建设已是中小型企业的当务之急。

　　三、中小型企业有必要实施ERP吗？

　　ERP进入中国已有一段时间，但多是用于大型企业。管理软件领域一直就有高低端之分，ERP作为管理软件的"代名词"，代表着集大成和全面管理的形象，往往被认为是高层次用户的"专利"。中小型企业因规模小、人数少、运作流程简单，很多人认为ERP与他们无关。我们认为，随着市场竞争加剧，中小型企业同样面临如何利用资讯科技、加强管理、提高效率的问题，上马ERP完全有必要列入议事日程。

　　首先，从影响中小型企业发展的因素来看，除了诸如社会环境、创业经验、筹资融资的艰难等因素外，核心的因素依然是管理。中小型企业由于结构简单、人员少、沟通方便，管理体制与大型企业相比不够规范。不少中小型企业，往往以人情管理代替制度管理，管理水平低下，经营效果差。管理信息化的过程正是规范管理的过程；同时，中小型企业同样需要面对销售和市场、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题，他们同样需要采用先进的信息技术在实现各种管理功能现代化的同时，将组织的管理职能有机地结合，从而形成一体化的企业管理信息系统。既然是系统，那就不仅仅只是针对某一方面管理信息化，而应该是全面管理信息化，这个系统应该是一个集成的系统，包含各方面的信息管理。只有这样，才有助于企业数据统一、信息准确畅通、并进一步为企业发展提供商业智能和决策支持能力，从而提高企业的管理水平和盈利能力。所以，企业不论大小，实现ERP的全面信息化管理是必走之路。

　　其次，中小型企业与大型企业同样需要信息共享。从市场大环境来看，现在的竞争已经不是单独的企业间的竞争，而是一条产业链和另一条产业链的竞争。中小型企业作为产业链中的环节，其规模小，信息来源少，更需要及时沟通产业链上下游信息，借助ERP系统这一高速渠道来增多信息来源，改善信息闭塞的现状，给中小型企业带来生机，维护产业链的长远发展；在中小型企业内部，由于各部门信息不完备，企业内部信息交流不畅，极容易导致企业目标不明确、计划不周密、经营活动盲目、市场方向被误导、资源浪费等弊端。因此，迫切需要ERP系统对企业内部信息整合共享。

　　总之，中小型企业不是要不要实施ERP的问题，而是如何实施ERP的问题。

　　四、中小型企业ERP需求特点

　　1．与大型企业ERP无本质区别

　　"麻雀虽小，五脏俱全"，中小型企业和大型企业同样，都有采购、销售、制造生产、财务会计、人事和组织等管理问题。不能够百分之百地把中小型企业ERP与大企业ERP区分开，中小型企业ERP应用需求本质上与大型企业没有区别，其差别在于管理层次，中小型企业比大型企业更少一些，相应的管理流程也就简单一些。中小型企业眼光已经不再停留在原来的"点"应用了，中小型企业ERP同样需要全面集成和协同。从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个企业的信息系统，最终实现整体运营活动的全面集成和协同。与大型企业一样，必须按照ERP的整体范围内容来实施。

　　2．要求实施周期短，见效迅速

　　一般来讲中小企业的规模比较小，资金有限，很多企业有了资金常常用在产品销售、增加新的产品、公关等方面，认为在这些方面的投入会很快产生效益。不太可能像大型企业那样投入大量资金去购买高价格的ERP软件和服务，一旦将资金投入信息化建设，也希望短时间内获得回报。

　　如果中小型企业实施ERP的时间周期在一年以上，还要进行复杂的业务流程重组，很可能就把企业拖跨了，对于中小型企业来讲是不能承受的。根据调查的结果，中小型企业全套ERP的实施一般不应超过3个月。

　　3．更强的易用性

　　中国中小型企业的高速成长性远远大于其他各国，这种高速成长性更显现企业管理的滞后，这就必然需要引入ERP之类的管理工具、管理思想、管理手段去帮助企业。由于中小企业没有太多甚至根本没有专业的计算机技术人才，因此针对中小企业的管理类产品必须有更强的易用性，软件要易学易用。说到底，管理软件应该成为能够帮助中小型企业的管理工具，简化其工作流程，提高管理效率，"化繁为简，简化运营"，而不是增加他们的工作难度。同时，由于中小型企业处于成长阶段，变化快，要求管理软件除去操作方便，易学易懂，还要有很大的柔性，能灵活适应需求。

　　4．对厂商的服务水平要求高

　　中小型企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点：层次性--即满足信息化需求由低到高；系统性--即满足信息化需求由点到面；灵活性--即满足信息化需求的不规则变动；个性化--满足企业信息化需求的特殊性。

　　因此，在实施服务方面对进行ERP实施服务的厂商提出了更高的要求，要求服务厂商有强大的咨询服务能力，帮助企业从业务、管理、经营等不同层面进行企业管理诊断、业务流程重组等。同时，面向中小型企业ERP软件的服务必须是标准化的，只有标准化的服务才能缩短实施周期，保证基本实施服务的质量，从而提高应用的成功率。

　　五、中小型企业ERP实施原则

　　1．避免实施的盲目性

　　实施ERP是"一把手"工程，由于社会上对ERP的不断炒作，许多中小型企业似乎找到了新的救命稻草，企业"一把手"对ERP实施的认识深度不够，认为只要实施了ERP系统，一切问题都会迎刃而解，没有认识到实施ERP改进企业的管理方式是一个渐进的过程，以至于期望过高，急于求成。

　　每个企业都有自己迫切需要解决的问题，举例说，在制造业，有的企业主要问题是产品老化，没有市场，那就需要在产品研发和产品结构上下功夫。有的企业设备陈旧，工艺落后，生产不出高质量有竞争力的产品，那就需要进行技术改造，更新设备。这类问题，都不是上ERP系统能够解决的。有些影响竞争力的问题，甚至都不是需要靠信息技术来解决的，例如体制和机制问题、经营策略问题、人员素质问题，都同上不上ERP没有直接关系。通过实施ERP，有的问题可以解决，有的问题是不能或者在目前的情况下不能解决的。因此中小型企业实施ERP既需要有坚定的意念，同时要选择适合的目标，树立持久的决心。并严格地遵照项目管理的原则办事，进行摸底、分析、决策，才有可能避免实施ERP系统的盲目性。而盲目性是ERP系统失败最大的潜在风险。

　　2．整体架构、分步实施、追求最大回报率

　　中小型企业实施ERP并非一蹴而就，否则会导致消化不良，要遵循"整体架构、分步实施、追求最大回报率"的原则。

　　"整体架构"是指选择的ERP产品应该全面覆盖企业应用的需求，功能全面、技术先进、应用成熟、全面协同，确保建立坚固的、可靠的运行框架。

　　"分步实施"是指先照准企业最重要的业务关键点来实施ERP，做到尽快实施，尽快见效。ERP软件要能够满足中小型企业分批应用软件各个部分的要求，可以先应用财务软件部分，也可以先应用进销存软件部分，或应用生产管理软件部分等。虽然大型企业也需要分步化实施，但是中小型企业对这项需求尤为迫切。

　　中小型企业ERP实施中既要追求最大投资回报率，又要有预见性，为企业未来的发展留有余地，不能追求短期利益。有些企业为了省钱或者暂时的需要，很难正确地从整体上布局，短时间见效很快，但给企业今后的管理集成和资源整合造成困扰，轻者给使用带来不便，重者必须进行大量的客制化修补，不但浪费时间与金钱，还将使ERP的成果大打折扣。因此，中小型企业在实施ERP时要处理好整体架构与可扩展性、效益最大化与时效性、投资回报与风险的矛盾。

　　3．业务流程重组要慎行

　　业务流程重组（BPR）被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是重新融合被分离得支离破碎的企业流程。一个实施ERP的企业势必要重组它的业务过程，从而与符合ERP思想和最佳实践的业务过程一致。

　　应该注意的是，中小型企业的长处是业务过程相对简单、反应速度快，没有理由因为实施了ERP系统而影响到它的弹性。很多中小型企业进行了BPR、用了ERP系统之后业务过程变得复杂了，速度变慢了，这是错误的。进行BPR要因企业的情况而异，不是每个企业都一个做法。重组后的业务过程应当更简洁、反应更快，否则为什么要进行BRP呢？这样就与实施ERP的初衷相背了。

　　4．进行有效的项目管理

　　ERP系统的实施必然涉及到人们传统观念的转变、机制的转换、管理方法的改变、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、规章制度的建立健全、项目的可行性研究、项目的实施方法、软件的功能、软件和实施服务商的服务水平等一系列实际问题。从而使整个项目实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。

　　中小型企业在ERP实施过程中，由于企业本身人员的技术水平和项目管理经验缺乏，常常造成工程投资突破预算，工期超过预定时间，工程质量差，难以建立必要、有效的沟通机制、项目管理混乱等问题的出现。而最关键的问题是缺乏一个现实的实施计划和控制措施。如果计划完成的时间很短、不现实，在压力下实施小组匆忙行事，结果是软件安装完成了，其它都不到位。反之，如果实施周期拖得太长，人们会对实施ERP失去信心，使得士气低落、阻力加大。因此，在ERP项目规划、实施中选择一个合适的项目负责人并引入工程监理，进行有效的项目管理变得十分重要。

　　5．加强人员培训

　　ERP的实施离不开其主体--人，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的ERP也只能是空中楼阁。企业实施ERP过程中要对各层次人员进行不同的定向培训，中小型企业常常因为资金等问题忽略培训的重要性，或者知识性培训多，缺乏对技术/技能的培训。

　　所谓技术/技能是指对知识的应用方法，技术强调的是对ERP系统的使用。在学习ERP基础知识的前提下，更要进行不断的培训与实践，掌握对ERP系统的使用技术，这一点在ERP系统的实施中犹为重要。